Blogg for Jomar Kuvås

Blogg for Jomar Kuvås

Om min blogg

Dette er en måte å holde kontakt med mange samtidig.

Det gir også mulighet for å skrive om ting som jeg er opptatt av samt kanskje si litt om hvordan livet er i Frankrike.

Mitt innlegg i Aftenposten om "VIP-er i VIC-er"

KRONIKK OG DEBATTPosted by Jomar Kuvås Sun, April 20, 2014 11:23:09

Påskeaften hadde Aftenposten trykket mitt debattinnlegg om "VIP-er i VIC-er" og er et innlegg om subsidiering av elbilen Tesla.

Da jeg sendte inn debattinnlegget for nesten en måned siden, tok det bare 20 minutter til at jeg fikk svar om at det ville bli trykket. Det er ny rekord.

Jeg la ut innlegget på Facebook og med en gang kom det mange innlegg. Håper Aftenposten også legger det ut på nettet.

Foto: Mitt innlegg i Aftenposten den 19. april 2014




  • Comments(0)//blogg.kuvas.no/#post1257

Boken om " LEDELSE OG STYRING AV NORSK HELSEVESEN OG SYKEHUS"

KRONIKK OG DEBATTPosted by Jomar Kuvås Sun, March 30, 2014 17:30:09

Boken med tema om "LEDELSE OG STYRING AV NORSK HELSEVESEN OG SYKEHUS" utgitt mars 2014 kan lastes ned som pdf-fil. Forfatter Jomar Kuvås

I innholdslisten kan man gå direkte til de enkelte kapitler. Boken er på 173 sider og nedlastes fort (3,7 MB)

Foto: Boken forside





  • Comments(0)//blogg.kuvas.no/#post1246

Statens detalj- og sentralstyring må vekk! – Ukeavisen Ledelse 10.01.2014

KRONIKK OG DEBATTPosted by Jomar Kuvås Thu, January 30, 2014 21:08:27

Hver dag kommer det store oppslag om hvor håpløst byråkratiet og styringen har blitt innen statlig virksomhet. De fleste rister på hodet og spør hvorfor er det ingen som gjør noe med dette? Da er det ikke nok å forenkle noen skjemaer.

Jomar Kuvås, siviløkonom og doktor ingeniør

Da jeg kom til Rikshospitalet som ass. direktør i begynnelsen av 1990-årene, var det én jurist, ingen informasjonssjef, én verneleder, personalkontoret og regnskap hadde vel ti ansatte hver og størrelsen på administrasjonen var beskjeden. I dag er RH en del av Oslo universitetssykehus og OUS har en juridisk avdeling på størrelse med et stort advokatkontor, HR-avdelingen tilsvarer en mellomstor bedrift og i tillegg har Helse Sør-Øst etablert en støttevirksomhet for sykehusene i regionen med over 1000 ansatte for å betjene noen få ikke-medisinske funksjoner.

For vel 20 år siden fungerte Rikshospitalet administrativt brukbart, men hadde også en del mangler som kunne vært rettet på med en begrenset ressursinnsats. Men administrasjonen og støttevirksomheten har i løpet av disse årene vokst enorm. Og dette er ikke unikt for RH, for de fleste statlige virksomheter har hatt en slik utvikling. Men hva var årsaken til den store veksten?

Man har fått nye og utvidete brukerrettigheter, økende grad av medbestemmelse for ansatte, prosedyreregler og avviksrapportering, strenge anbudsregler for innkjøp, tilsynsmyndighetene krever mer detaljerte svar og gir omfattende pålegg, samfunnet og media har krav på innsikt samt en rekke andre krav og lovpålegg.

Men dette er bare en mindre del av forklaringen og mange av disse kravene har vært et fremskritt. Men det er all grunn til også å vurdere sider av denne utviklingen kritisk.

Hovedproblemet MRS

Problemet er den stadig økende grad av mål- og resultatstyring (MRS) som er blitt den dominerende måten å styre statlige virksomheter på. Dette er en kopi av måten næringslivet styrer sin virksomhet på, og når det kombineres med oppkonstruerte markeder og priser, blir dette betegnet som New Public Management (NPM) og dette har virkelig ført til økt byråkrati.

I artikkelen «Sykehus: Fra enkel styring til New Public Management» i siste nummer av fagtidsskriftet Helse/Medisin/Teknikk har jeg skrevet inngående om hvordan utviklingen har vært fra de enkle styringsprinsippene i 1980-årene og hvordan bruken av MRS stadig utviklet seg og trengt inn i alle institusjoner og etater. Denne styringsmåten er en formell prosess som er nedfelt i skriftlige retningslinjer og alle må utarbeide virksomhetsplaner, rapportere oppnådde resultater på et detaljert nivå og økonomisystemet er bygget opp for å fremme MRS.

Den prosessen startet opp med Hagautvalget (1984), Hermansenutvalg (1989) og Statskonsult opplegg med virksomhetsplaner (1986). Det var mange og gode grunner for at det var nødvendig å vurdere nye styringsprinsipper, som kunne føre til at staten ble mere effektiv og bedre ledet.

Men denne detaljerte styringen fra departementene med mål, delmål og en masse særmål ned til etater og institusjoner, minner litt om en stalinistisk styringsform. En ovenfra og ned styring hvor toppen vet hva som er best for alle. Vekten blir derfor lagt på det som kan måles og ledelsens fokus blir flyttet fra det som er vesentlig til detaljstyring. Dette fører til at det går galt før eller senere, noe Gjørvkommisjonens rapport dokumenterer klart. For politikerne og departementet bør konsentrere seg om de store linjer og utviklingstrekk og ikke bidra til denne detaljstyringen.

Viktigste av det viktige

Selv var jeg en av pionerene for bruken av MRS da Norges tekniske høgskole (NTH) som den første institusjon i landet innførte et omfattende opplegg i 1985. Grunnen var at NTH fikk store utfordringer fordi Stortingsmelding om høyere utdanning (1984) mente at det var tilstrekkelig utdanningskapasitet for sivilingeniører. Høgskolen var nødt til å komme på offensiven, noe som krevde nytenkning. Dette ble en positiv erfaring, som førte til at vi skrev to bøker om gjennomføringen av slike prosesser.

Et bærende prinsipp var at avdelingene i sine analyser skulle legge vekt på det «Viktigste av det viktige» og som samtidig fremmet høgskolens formål. Og det skulle være involvering av alle, ikke minst studentene og de ansatte.

Da NTH startet prosessen var ennå ikke MRS oppfunnet som begrep og litt naivt mente vi at denne metoden ville føre til følgende endringer:

- Fra produksjonsorientering til brukerorientering

- Fra kostnadsorientering til brukerorientering

- Fra sentralisering til desentralisering

- Fra byråkrati til ledelse

- Fra instruksjon til kommunikasjon

- Fra problemorientering til løsningsorientering

Hadde politikerne ført de nye styringsprinsippene i en slik retning, ville mye vært annerledes i dag. Men departementene har innført sentralstyring og detaljkontroll og da er allerede utviklingen bestemt og den har derfor gått i motsatt retning i forhold til hva vi ønsket.

Nytenkning må til

Det er bred allmenn enighet om at dette kan ikke fortsette og at noe bør gjøres. Problemet er at de som kritiserer ikke har gode alternative løsninger og dermed fortsetter systemet den uheldige praksisen. Det er derfor en nødvendighet at regjeringen setter i gang et omfattende utredningsarbeid om et nytt og forbedret styringssystem for staten.

Siden offentlig sektor utgjør rundt 30 prosent av sysselsetningen i Norge, er det viktig at statens og kommunenes virksomhet drives best mulig. Men vel så viktig er det at staten gjør de riktige tingene til rett tid. For staten er den avgjørende premissgiver for mange viktige forhold i samfunnet. Det er derfor nødvendig å se hele dette spørsmålet i en større sammenheng.

Regjering vil lete etter og fjerne tidstyver, og den vil pålegge alle statlige virksomheter å gjøre noe med dette samt at regelverk og arbeidsrutiner skal forenkles. Dette er fint, men det er selve systemet med MRS som er den store tidstyven, slik at det er selve organiseringsmodellen må endres radikalt.

Foto: Innlegget mitt i Ukeavisen Ledelse nr 2 - 10.jan 2014



  • Comments(0)//blogg.kuvas.no/#post1220

Sykehusenes egne omstillinger sparer Milliarder

KRONIKK OG DEBATTPosted by Jomar Kuvås Mon, January 06, 2014 16:13:24

PDF-fil av mitt innlegg i Dagens Medisin nr 21/2013 om «Sykehusenes egne omstillinger sparer Milliarder» samt figur som viser utviklingen i liggetid for somatiske pasienter fra Samdata 2012.





  • Comments(0)//blogg.kuvas.no/#post1208

Sykehusenes egne omstillinger sparer Milliarder - Dagens medisin 21/2013

KRONIKK OG DEBATTPosted by Jomar Kuvås Mon, January 06, 2014 15:17:01

Forskere burde vise hvordan sykehusenes egne reformer har spart samfunnet for store beløp – og analysere virkningen av helseforetaksloven og samhandlingsreformen.

Jomar Kuvås, siviløkonom og doktor ingeniør, tidligere ass. direktør ved Rikshospitalet og professor II ved NTNU

SYKEHUSENE HAR i flere tiår stått for en storstilt omstilling som er initiert av sykehusene selv, ikke av myndighetene. Dette er den omfattende omleggingen fra inneliggende og mange senger til kort liggetid og en enorm økning i poliklinikk, dagbehandling og dagkirurgi. Dette er en større og viktigere omstilling enn den som har foregått ved innføringen av helseforetaksreformen og samhandlingsreformen.

Den omfattende reformen har spart samfunnet for milliarder av kroner, og få offentlige institusjoner har hatt tilsvarende store omstillinger. Men dette nevnes sjeldent når sykehusenes effektivitet diskuteres.

KORTERE LIGGETID. I rapporten fra Samdata 2012 har man vist hvordan utviklingen har vært fra 1974 til 2012, med en reduksjon i liggetid fra tolv til fire dager (se illustrasjon). Dette er en utvikling som har vært faglig begrunnet - samt et ønske om å gjøre behandlingen bedre for pasientene. Dette har vært mulig på grunn av nye medisinske prosedyrer, utvikling innen medisinsk-teknisk utstyr og moderne behandlingsmetoder.

Alt dette har bidratt til at pasientene kommer fortere ut av sengen, noe som er en fordel både for pasienten og sykehuset. Samtidig har dette ført til at behovet for senger har gått drastisk ned, noe som igjen har påvirket i sterk grad hvordan nye sykehus planlegges og utformes. Dermed har samfunnet spart milliarder av kroner.

Men nå er det nesten ikke mulig å komme ytterligere ned i liggetid - og effekten vil avta drastisk.

Dessuten vil det fort bli mangel på senger fordi eldrebølgen kommer med en pasientgruppe som trenger lengre opphold.

HELSEFORETAKSREFORMEN. Når man i dag snakker om reformer er det helst innføringen av helseforetaksloven i 2002 og hva dette har ført til av nye former for organisering og styring etter prinsipper fra det private næringsliv.

Denne reformen er innført av helsebyråkrater og politikere og er blitt styrt ovenfra og ned. Dette har vært prosesser som er helt fremmed for mange leger og sykepleiere og de har hatt følelsen av at dette er noe som har blitt dyttet på dem. Dette har vært ledsaget av en sterk økonomistyring og dermed rasjonering av pasientbehandling.

Denne reformen har ført til store strukturendringer, men alt i alt har det kommet lite godt ut av denne reformen som skulle gi bedre pasientbehandling, effektivisering, bedre ledelse og økt kvalitet.

SAMHANDLINGSREFORMEN. Tanken bak samhandlingsreformen er god, men ikke så enkel å gjennomføre. Den trenger derfor betydelige tilpassinger.

Ett av hovedpunktene i reformen er at kommunene skal betale 4000 kroner per dag for pasienter som ikke blir tatt i mot når de er utskrivingsklare. Dette har naturligvis ført til at sykehusene skriver ut pasienter så tidlig som mulig, noe som igjen har bidratt til økte reinnleggelser.

Mange kommuner samarbeider godt om å bygge ut et tilfredsstillende mottaksapparat for å unngå denne straffeavgiften, men ett av de svake punktene i reformen er de mangelfulle datasystemene mellom nivåene.

Når det gjelder psykiatrien for voksne har oppholdstiden falt fra litt under 70 dager i 1998 til litt over 20 døgn i dag. Det er derfor ikke utenkelig at regjeringen kommer med et tilsvarende opplegg om betaling for slike pasienter. For ingen helsesjef i en kommune vil vel bruke penger på å ruste opp det lokale psykiske helsevernet når det koster mye å la somatiske pasienter vente.

GEVINST? Produktivitetsmålinger er vanskelig, noe professor Jon Magnussen viser i en kronikk i Tidsskriftet for Den norske legeforening (2005): «Kan vi stole på målene for sykehusenes produktivitet?».

Det er ingen tvil om at det enkelte sykehus har betydelige forbedringsmuligheter på mange områder, og sykehusene bør utfordres på dette. Samtidig er det viktig å gi kreditt for det de har lyktes med. Forskere burde derfor også vise hvordan sykehusenes egne reformer har spart samfunnet for store beløp. Samtidig burde de analysere virkningen av de to andre reformene. Det er fare for at det er marginale gevinster tilknyttet innføringen av helseforetaksloven og samhandlingsreformen.

LOKALE LØSNINGER. I Samdata-rapporten måler Helsedirektoratet produktiviteten som kostnader per diagnoserelaterte grupper (DRG). Dette blir en svært mangelfull beregning. I tillegg endres DRG-en hvert år. For når sykehusene innfører bedre og billigere behandlingsopplegg, endres DRG-ene også. Da blir det et mangelfullt mål.

RHF-ene planlegger å innføre et nytt system med indekser og måleparametere for å styre sykehusenes produktivitet. Kanskje er det heller på tide å oppmuntre sykehusene til selv å komme opp med de tiltakene de tror har best virkning - og som er tilpasset de lokale utfordringene?

Kronikk og debatt, Dagens Medisin 21/2013

Foto: Utviklingen av liggetider og Debattinnlegget i avisen Dagens medisin 21/2013





  • Comments(0)//blogg.kuvas.no/#post1207

«Sykehus: Fra enkel styring til New Public Management» i HMT nr 6 2013 - PDF

KRONIKK OG DEBATTPosted by Jomar Kuvås Sat, December 21, 2013 18:23:59

Mitt innlegg om «Sykehus: Fra enkel styring til New Public Management» i HMT nr 6 desember 2013 kan leses som pdf-fil.









  • Comments(0)//blogg.kuvas.no/#post1191

«Sykehus: Fra enkel styring til New Public Management» i HMT nr 6 2013

KRONIKK OG DEBATTPosted by Jomar Kuvås Thu, December 12, 2013 15:38:28

Mitt innlegg om «Sykehus: Fra enkel styring til New Public Management» i HMT nr 6 Des 2013 viser hvordan utviklingen har vært i hele staten siden midten av 1980-årene og hvordan dette har påvirket sykehusene. Se side 24-28 http://project.vbook.no/project.asp?version_id=1203

Dessuten foreslår jeg en del endringer som kan få styring og ledelse av sykehus på en bedre kurs, for situasjonen er alvorlig. Daglig klages det på den omfattende mål- og resultatsstyringen av alle statens etater og virksomheter som ender i store papirbunker og feil fokus.
Foto: Innlegg i Helse/Medisin/Teknikk nr 6 2013

  • Comments(0)//blogg.kuvas.no/#post1190

Min kronikk «Flaskehalser stort problem» - VG 12.08.2013

KRONIKK OG DEBATTPosted by Jomar Kuvås Fri, August 16, 2013 14:36:09

På mandag 12. august hadde jeg en kronikk i både VG og VG+ om de utfordringene sykehusene har, se http://pluss.vg.no/2013/08/12/1323/1323_21183804 13.08.2013

Denne kronikken kom midt i valgkampen og mange av punktene ble diskutert i Arendaluken, hvor de politiske partiene, mediene og publikum møtes til debatt.

FLASKEHALSER STORT PROBLEM

· Helsevesenet står foran store utfordringer og de politiske partiene kjemper om å ha et attraktivt program for helse.

· Og alle partiene gir løfter om økt satsing på sykehus.

Et av sykehusenes største problemer, er de mange flaskehalsene. Det å utdanne legespesialister tar minimum 6 1/2 år etter legestudiet. Samtidig vil en økende andel av overlegene nå pensjonsalderen de kommende år. Tilsvarende er det et kronisk underskudd på spesialsykepleiere, særlig innen intensiv og kirurgi. Nytt og moderne medisinsk utstyr kan effektivisere behandling samtidig som kvaliteten blir bedre. Men utstyret i Helse Sør-Øst (HSØ) har en snittalder på 9,2 år, og det er et stort etterslep i investeringene.

Samtidig tar det opp til fem år for å anskaffe det mest avanserte utstyret fordi man først må utrede behovet, fastsette hvilke krav man skal stille til utstyret og deretter må man ha nødvendige bevilgninger. Så er det anbudskonkurranse og deretter valg av leverandør.

En stor MR-maskin vil kreve ombygginger, og så kommer installasjon og opplæring. Et nytt sykehus tar fort 10–15 år fra planleggingsstart til bygget står ferdig. Det tar derfor lang tid før at man greier å endre behandlingskapasiteten betydelig, men heldigvis pågår det allerede en opptrapping.

Fokus på det viktigste

I Norge har man i hovedsak et godt helsevesen, men det kan bli vanskelig på kort sikt å imøtekomme ønskene om både store kutt i ventelister og nye pasientrettigheter. I tillegg går den medisinske utviklingen fort, og sykehusenes flaskehalser må håndteres på både kort og lang sikt. Dette krever at man til enhver tid tar de riktige grepene samt ser hva de viktigste utfordringene er.

Hvert fjerde år kommer en nasjonal helseplan. Her omtales status for helsetjenesten samt de viktigste politiske tiltak man planlegger å gjennomføre i perioden. Siden sykehusene har så stor endringsbehov og er ressurskrevende, er det kanskje på tide også å utarbeide en egen sykehusplan som på overordnet nivå trekker opp kursen de kommende år og hva som er viktigst. Da vil Stortinget se hele utfordringsbildet og gjøre vedtak som vil gi sykehusene et sikrere styringsgrunnlag.

Kaskader av delmål

Men sykehusenes planlegging og drift styres i dag av departementets årlige Oppdragsdokument til de regionale helseforetakene (RHF) med mange mål og delmål. Så dobler RHF'ene sideantallet, slik at sykehusene får et dokument på 40 sider med detaljerte føringer om stort og smått. Fra sidelinjen kommer Helsedirektoratet med sine krav og de mange tilsynsmyndighetene pålegger sykehusene omfattende rapporteringer.

Alle disse strømmene av krav blir til en sjø, som ledelsen og helsearbeiderne holder på å drukne i.

Denne ovenfra og ned-styringen gjennom et system med felles mål og delmål via flere organisasjonsnivå, gjør at sykehusene blir betraktet som ensartede institusjoner. I virkeligheten er det stor forskjell på de enkelte sykehus og deres forutsetninger. Dagens system kan derfor minne litt om sovjetstatens styring.

Det første trinn til å endre denne situasjonen er å nedlegge RHF'ene. Det andre tiltaket vil være å gi sykehusene og deres styrer større handlingsrom med klare overordnede føringer fra departement og storting. Oppdraget må være å gi god pasientbehandling samtidig som budsjetter holdes, som igjen stiller krav til effektiv drift. Da må sykehusene gjennomføre prosesser internt for selv å finne frem til de beste tiltakene, og deretter velge de viktigste tiltakene for å lykkes. Da har sykehuset eierskap til tiltakene, og det gir større tilfredshet for både ledere og ansatte.

Godt nok?

Allerede i dag er det omfattende opplegg for å vurdere om sykehusene gjør jobben sin. Helsedirektoratet utarbeider årlig den omfattende rapporten Samdata. Den sier hvordan utviklingen har vært innen viktige deler av sykehusvirksomheten. Dessuten må man øke innsatsen og åpenheten om kvalitetsregistre, slik at sykehusene ser hvor man ligger sammenlignet med andre sykehus. Det vil stimulere fagmiljøene, for både ledere og ansatte i sykehus vil gjerne være best. Årlig har Riksrevisjonen gjennomgang av viktige områder av sykehusdriften. Det er forunderlig hvor mange systemfeil revisorene finner, men dette er et viktig arbeid for å skape forbedringer. Samtidig får Stortinget mulighet for å debattere problemene.

I tillegg kommer en rekke andre utvalg og tilsyn, så alt i alt har man mer enn nok av instanser til å kontrollere sykehusene.

De private kommer

Med politikernes lovnader, vil man fort komme i den situasjonen at man må bruke de private for å unngå køer og fristbrudd. For de kan snu seg fortere, ansette midlertidige leger, leie lokaler og kjøpe moderne utstyr uten forsinkelser.

Jeg er derfor redd for at de private får et godt utgangspunkt for å kapre nye pasientgrupper. De offentlige sykehusene må derfor hurtig settes i stand til å møte en slik utfordring. Men det aller viktigste er at vi får god pasientbehandling.

Foto: Illustrasjon til kronikken i VG 12.08.2013

  • Comments(0)//blogg.kuvas.no/#post1127
Next »